這本 See, Solve, Scale (暫譯：洞察、解決、規模成長)，作者為布朗大學 (Brown University) 教授 Danny Warshay。據說他的課為布朗大學最受歡迎的創業課。
作者本身也有連續創業的成功經歷，結合實際經驗與學術研究，在此書中分享創業的三個步驟:
- See “洞察” : 發覺尚未被解決的需求
- Solve “解決” : 擬定價值主張 (Value Proposition)/解決方案
- Scale “規模成長” : 創造可持續性的模式
資源
書的一開始，作者先從資源談起。
很多新創書籍提到的是，缺乏的資源並不是創業失敗的原因。
作者則表示，太多的資源容易限制我們的思考。我們會變的太保守，著重在守著並運用現有的資源，而看不到其他的機會與創新方式。
在資源不足的情況下，反而可以激盪出更多的想法與創意。
作者這邊使用了一個詞 “Bricolage”。翻譯成中文就是 “拼裝”、”隨機組合”。
Bricolage 的概念為: 將手上現有的資源與新的概念結合。
此概念最初由社會人類學家克勞德·李維史陀（Claude Lévi-Strauss）在1962年所出版的著作《野性的思維》中所提出。他認為修補匠和原始人類解決問題的方法類似：修補匠喜歡凡事自己動手做，並且會運用手邊現有的工具和材料來完成工作；而當原始人類面對未曾遇過的問題時，並不會想出新的概念來解決，而是會重新組合並修改現有的方法，以適應這些新的狀況。
資料出處: 維基百科
作者也因此將創業定義為 “一個解決問題的結構化過程，而不去考慮既有資源”。
由下往上分析 (Bottom-Up Research)
作者提倡使用 “由下往上分析法” (Bottom-Up Research)，而不是由上而下 (Top-Down) 分析法。
由下往上分析法，是先去聆聽問題，而不是拿既有產品到處去詢問建議、做 Focus Group (焦點小組) 等的研究。
由上往下分析法，最大的問題是會侷限住想像。當我們拿問券或寫好的問題去請別人給予回饋，有時反而會誤導回答者 – 有些回答者可能會照問券調查者想聽的答案回答。
Landscape Exercise
在最初的構思階段，也可使用 Landscape Exercise。
盡量想的大以及遠。例如可以想到 2050 年會是什麼樣子，你構思的產品/服務在屆時的應用，再以回推的方式規劃與執行。
要成功，創業家最需要關注的是要解決的問題。
並且要融合以下幾點:
- 你擅長的
- 你熱愛的
- 市場上的需求 – 運用第一個步驟 See (洞察) 找出
第一步驟 See/洞察
第一步驟的 See，重點是找出與證實尚未被解決 (unmet) 的需求。
這邊尚未被解決的需求，可以是完全未被解決的問題；也可指有一部分被解決，但未完全被滿足的需求。
在 See 的步驟，可以使用人類學家在做研究的方式 – 不是以多問，或面談的對答方式，而是先從旁觀察與聆聽。 這樣才能得到人們最真實的想法。
請人家給予直接的意見，並不代表就能找出，或定義出真正的需求。
因此在一開始，應避免:
- 使用焦點小組 (Focus Group) 這種研究模式。參與研究的人容易被問題牽引，並只會聚焦在研究人員提出的那些問題上，造成事實上的偏差。
- 詢問回饋。詢問回饋通常是以尋找解決方法為導向。切記在最初階段的目的應以 “尋找/洞察出尚未被解決的需求” 為主。
很多人以為創業家想到的點子，都是突然的靈機一閃出來的，但其實大多都是在觀察到一些事情後，才會開始因好奇，而往那個方向思考。
不要一開始就試著列出聰明的答案，而是多花點時間與精力在找出對的問題。
若沒有找出未被解決的需求，只是在浪費時間而已。
最終更導致，我們會本末倒置的從解決方案 (solution) 面，回推去無中生有的創造出(根本不是問題的) 問題。
(《How to F*ck Up Your Startup》書中也有提到類似的概念)
這也是很多新創失敗的最大原因: 做出的產品沒有市場需求。
第二步驟 Solve/解決
第二步驟的 Solve，這邊著重在 “擬出價值主張” (value proposition)
以下是書中對於 Value Proposition 的定義:
Value Proposition: a statement that ties the customer needs to the benefits of using your product/service in economic terms.
價值主張: 將客戶需求與使用產品/服務好處的價值聲明清楚。
需求必須要夠強，且足夠長遠。
產品/服務須跟競爭對手有明確的不同，對外的溝通也須清楚的讓客戶知道，為什麼我們的產品可以解決他們的問題。
在對外溝通時，要分清楚產品 “特色” (Features) 與 “利益” (Benefits)，這兩者是不同的。
特色 (Feature) 敘述的是 WHAT。你的產品可以為客人做什麼。
但客人最終購買的原因大多不是因為特色，而是產品利益。
利益 (Benefits) 回答的則是 WHY。回答的是產品/服務為何能滿足客戶需求。能夠回答客戶的問題 “為什麼我要在意? 為什麼我要買你的產品?”
客人買的不是你做的東西/事情；而是你做的原因/意義。(People don’t buy what you do; they buy why you do it)
除了 WHY (利益) 和 WHAT (特色)，WHO (使用對象) 也很重要。
你的產品/服務對於哪些使用對象有幫助? 哪些人使用你的產品，能帶來最大利益?
收斂前先發散
不要太有自信並太早下定論。收斂前應先使用發散思維: 想廣一點，天馬行空也沒關係。將所有的可能性想出來後，先不用一一審視或細想，之後再找出最好的方案/想法。
使用發散思維的優點是，可以想出一些意想不到的方案。
作者一直在強調，最初的思考階段非常重要:
使創新的想法變得可行，比在可行的想法中尋找創新的可能性更容易。
(It is easier to make an innovative idea feasible than a feasible idea innovative)
熱情
熱情固然對於創業很重要，但太多的熱情可能阻礙創業進展。反而侷限創意想法。
熱情 > 驅動力
目的 > 熱情
目的 – 對你來說有意義的，且對其它人也很重要的，甚至是對於世界有廣大影響的。
擬定價值主張可使用的技巧
作者也有分享一些在擬定價值主張時，可使用的技巧。
重新定義一個既有的概念也能成功。
不需要重新從零發明新的事物，重要的是隨時注意觀察市場。
例如可能在國外看到不錯的商品，但國內尚未有，也可以將之創新與變化，適應當地市場。
與精實創業 (Lean-Startup) 不同之處
作者強調他的方法與精實創業 (Lean-Startup) 不同，比較著重在由下往上的 (Bottom-Up) 方法。重點是先找出對的問題，再打造商品。
精實創業的模式則是在做出初版產品後，注重在與客戶的互動，並從中改善與進步。
在進到最後一個步驟 “Scale” 之前，要確保擬定出的價值主張值得後續的投資，以及長期的擴展。
確認產品的長期持續性很重要，若產品無法提供長期的解決方案，那它並不是一個真的解決方案。
只照著我們內心的動機，是不足以達到創業的成功。
重點是不斷詢問 WHY，做這件事的目的性，以及去探討解決方案可造成的相關影響。
要造成巨大的影響，著重在創新上面比在可行性重要。
第三步驟 Scale/擴展
最後一個步驟是 “Scale” 擴展，這邊最重要的是打造一個長久的方案。
在最後的步驟，作者分享的內容包含募資的 Pitch 該注意的事項，以及與創業夥伴、投資者的股權分配建議。
這邊我比較有感的是，作者提到，在股權劃分，不要一開始就寫死，畢竟剛開始合作，創辦人或許對彼此的能力不瞭解。或許夥伴在不同的里程碑以及每個階段，會帶來不同的貢獻。
另外，人生總是會有新的階段: 例如結婚生子，或者因為一些家庭變故、人生追求改變等，都會影響合夥人在每個階段的投入。
因此可以保留彈性，夥伴們最好能達成共識，依未來發展程度，視情況調整股權分配。
對於需要 Pitch、募資技巧的朋友們，有興趣的話可以認真閱讀這最後的 Scale 步驟。
讀書心得
這本 See, Solve, Scale 分享的是創業的觀念與思維。
他是以 Top-Down 的方式，先著重在 “觀察”、 “思考”，再繼續進行到下一步。不像之前我們總是想說，先做就是了。再慢慢地摸石頭過河， 一邊調整。
自己出來創業後，最近真的很深刻的體會到，一開始的想清楚非常重要。就像作者說的，一個可行 (平凡) 的產品，要再努力將他創新，或無中生有找出一個問題讓他看起來似乎很厲害，不只困難，也是沒有意義的。
我學到最重要的:
- 對的步驟/順序很重要 : 洞察 -> 解決 -> 規模成長
- 找出對的問題 : 在最初階段寧可多花點時間，找到在市場中尚未被解決的問題。一個不是真的被需要的解決方案，到頭來只是浪費時間。
- 使用對的方法 : 例如使用由下往上 (Bottom-Up) 研究法，從旁觀察與聆聽，而不是直接的去詢問會饋與意見。先以天馬行空的發散模式列出所有想法，再聚焦與收斂，能帶出意想不到的創新 idea。
- 股權分配不要寫死 : 團隊每個人的能力與可貢獻的，在一剛開始可能還看不出來。保持彈性，可以在每個階段適時的調整，以達到公平性。
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